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来源:未知   作者:admin   日期:2018-05-24 21:30

通过这一平台,货物通关时光将均匀缩短一半以上。
无疑是不折不扣的老将。 但保罗在这个系列赛中也遇到了困扰,小猪短租与飞猪达成深度战略配合,增进更加健康有序的发展,99088。就应该向组织上回报,文昌全面推动“河湖长制”工作 力争4个水体年底达标_海南消息中, 记者:纪委是怎么知道这件事的呢?说只有认真向大公司学习, 向影视学习、向书刊学习、向员工学习、向杂家学习.. 企业发展到一定阶段一定要协同内部经营要一体化中国很多企业做不到如何真正基于市场、基于客户去打通流程实现研产销内部一体化经营你的组织运行模式必须要进行变革 有人问任正非你主要干什么老任回答两个字:分钱他提出要学索马里海盗科学解决公平"分赃"的问题人力资源的中央问题是利益背地实在是评价如果没有评价给得越多员工会越抱怨但评价又是管人里最难的如何评估一个人的潜能、态度、能力、岗位呢 那时真是最痛楚的啊也是华为最危难的时候那一两年他已经很少管公司了基本上靠一个团队在管理 1998年华为请IBM做咨询花了56亿元他提出"先僵化后优化再固化"削足适履学人家不能形式主义引进来的这套机制两三年不变他说学任何一个货色既然人家是好东西如果你越穿梭觉得舒服说明它的东西不提高你不舒畅才说明人家的好 还有一位CEO提出华为如何应答推翻性创新提出华为要加大前瞻性研究要做基础研究不能只一味追求市场合谓的客户导向不光要适应客户须要还要超越客户需求 19962004年华为第二阶段最要害的事件是什么 从1996年市场部大辞职开始华为的组织变革是一个持续的进程创业时期避免一人占一个山头要经历"一切缴获归公反对山头文化"阶段;变革期所有行动听指挥反对本位主义;再往上走到流程化时期反对论资排辈所有归零;再往后就是持续奋斗反对不思进取 第二个CEO提出华为如何从追求范围增添转向寻求长期有效增加 2002年、2003年是华为最好受的一段时间核心骨干的出奔使得华为收到重创事迹大幅下滑而彼时的任正非也正饱受抑郁症的困扰然而也正是这个阶段华为削足适履、胜利转型迈上了国际化的新台阶 企业做大了以后选高层干部一定要以德为先因为高层干部节制的资源太多必须自查自纠每日三省吾身利出多孔确定是大家都在割肉不再进行价值判断由于勾引太大 ?削足适履下信心学 2012年事末任正非写了一篇文章《力出一孔利出一孔》规则在此所有人都朝着一个目标聚焦去努力这叫"力出一孔";企业大了很多人开始损公肥私在公司身上割肉那企业断定完蛋因此还要"利出一孔"华为搞EMT(经营管理团队)宣言就是强调高层不能以权谋私不能在外面兼职不能搞关联交易你的利益必须来自华为公司本身 华为第一次创业时期有哪些举措呢 第二没钱怎么办靠什么吸纳人才、留住人才 首先是市场部群体辞职1996年有一次任总把我和孙亚芳叫到一起说现在很多干部进入城市市场之后思想观念、能力跟不上要引入竞争淘汰机制当时孙亚芳就提出我带着市场部所有高管集体辞职之后由彭老师带着专家组对所有人进行测评老任说这个主意好当年华为所有干部宣誓:"从今天开始咱们从新接受组织的筛选" 周其仁批注3 企业必定要后端标准化、前端个性化针对不同客户需要供应不同的产品组合和服务一线如果得不到后盾的专业支持你越给他权力他离你越远而华为是你再有能力也离不开总部的支撑如果总部没有专业化能力你去授权给一线企业就是个体户所以我们现在很多企业是个体户的集中营 华为人力资源分三个系统进行一是企业职业通道华为最早在中国企业中攻破官本位我不当部门经理不当副总裁就按专家这条线走下去做到足够专业也能拿到副总裁的待遇而且不光能拿到待遇还有权调动资源叫"有职、有权、有责"二是建立一套严格的任职标准三是一套严厉的以举动和事实为根据的任职资格认证 华为人力资源管理里最厉害的正是评价体系叫"评价无时不在评价无处不在"今天有岛亲自把华为卫生间都拍了照说华为怎么把每个方面、每个细节都管得那么好说自己公司卫生间也要有香味但总是一会儿香一会儿不香问题就出在管理不尺度上华为会测量香味多久会散去都有标准另外华为司机接人为什么从不晚点都是做了精致统计研究的 华为搞了覆盖全球的矩阵性组织片区、地区、办事处、代表处管理职能垂直落地过于矩阵化之后又会变成流程太长所以在2006年又提出基于响应客户管理优化组织加强客户群系统建设到2007年当前让听得见炮火的人去做决定叫重装旅、陆战队、前端综合化、后端专业化这就是老任后来提出的"铁三角"组织模式 玩这套游戏的前提是什么后盾必须专业化否则就乱套了华为之所以走到今天能够把权力授予"铁三角"条件是它花了多少十亿用华为改革办主任的话说大略有200多亿元国民币的咨询费建造了技能研发平台、旁边试验平台、产品制造平台、寰球洽购平台、市场营销平台、人力资源平台、财务融资平台、行政服务平台、常识管理平台、公共数据平台等十大平台让"铁三角"得到最专业的支持 和绝大多数企业一样创业初期的华为也是机会导向1987年任正非碰到辽宁农话处的一个处长经介绍华为成为香港一家生产程控交换机(PBX)公司的代理商 ?"评估无时不在无处不在"是怎么做到的 周其仁批注4 此外就是要建破广泛的客户基础如果不广泛的客户基本颠覆性创新一旦没有抓住华为很快就会倒下但如果你有普遍的客户基础我的其他产品可能敏捷转化为客户需要的东西企业就仍然能获得很好的发展 向动物学习:所有薇甘菊 任正非请了数位传授做顾问他们的办公室和老任的办公室挨着老任虽然不跟媒体打交道但一有时间就跟传授们泡在一起辩论问题有时候他跟你拍桌子争辩完他就走了隔了一会儿他又晃回来跟你聊发现刚才你批驳他的观点已经变成他的了而且从他口里说出来比你的水平更高、更有品德 还有一招是集中资源压强准则迅速跟上老任提出好在我们不是上市公司在需要资源的时候可以把钱押在战略性投资上 任正非素来不提"转型""变革"这样的字眼只提"持续改良、改进"但从企业发展史来看华为始终在转型、变革过程中 2013年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国另外还提出在行业颠覆性翻新到来时华为会不会倒下 华为发展史上组织是随着市场扩展不断变革的早年华为和我们现在很多企业一样就是直线职能制指挥命令系统一竿子插到底快速反应这个阶段始终持续到1999年后来企业浮现多种产品、多个市场感到直线职能制管不过来所以要分权 ?后端标准化前端个性化 第一个阶段1987年到1995年创业求生存初期所形成的引导团队到现在还坚持牢固这是中小企业研究华为的一个启示点 企业家并不是有钱人我曾写过一篇文章企业家是钱永远不够的人为什么钱永远不够因为要干事心比钱大得多才是企业家所认为什么要讲诚信诚信才干用别人的钱 如果这几千名邮电员工都到华为总部那治理构造就乱套了这就是任正非聪明的地方怎么办跟他们构成好处共同体但在管理结构上不能让他们影响华为的产权结构 华为也向我党学习:八项规定、自我批评、多劳多得2013年新搞了"八项划定"比如说请客要领导请不允许下级请上级 老任虽是个军人但在军队上过大学在军队时也是科技创新能手得过全军技术创新二等奖被选为十二大党代会代表参加过郭沫若主持的全国科技代表大会固然他称自己一不懂技术、二不懂管理但其实他对技术的前瞻性控制和对新技术的敏感性是其余企业家所不具备的 另外他基本上一个礼拜要读一两本书每天看几本杂志他的思维是很活跃的《读者文摘》他是必读的不光自己看还送给别人 华为向本国学习:学英国的制度、美国的创新、日本的精益、德国的标准 只有两条:一是靠追求、空想、信念;二是靠未来的预期收益这就必需给股权许多人都有一个疑难说华为没上市资金链怎么能一直华为员工内部融资持股方案从1990年就开始了现在加起来有几百亿另外莫贝克卖了78亿美元3COM卖了40亿美元加起来是百亿级的资金量哪怕上市估计也融不到这么多资金华为用这些方法解决了企业高速成长的资金需求 ?从"企业家的企业"到"企业的企业家"你绕不外去的几道坎 这叫作"中学为体、西学为用"不当真的华为不然财务系统、人力系统、人事系统 一个系统一个系统地改都让国际最好的咨询公司帮助设计诊断完还不让你走直到解决问题才能够 无论是对一个企业的成长、仍是对一个人的成长往往都要面临绕不过去的坎儿 我们现在很多老板对别人恳求太苛刻一看犯点小错误如果体内带有癌症基因这种体系对巡航导弹一刀就干掉这样就没人给你干了水至清则无鱼人至察则无徒有的时候还要保他水太清了也不行水太清了要搅一搅;如果太浑了就下点药把他杀一杀华为搞EMT宣言不仅针对高层当初也包括中层干部企业做大了以后很重要的就是要保持干部队伍的纯洁性 向军队学习:上甘岭、号召炮火、上校连长西点军校、铁三角 留心华为的人力资源变革始终围绕几大核心价值观来做 任正非说创业初期谁干得好谁干得坏他脑筋里清清楚楚人多了当前没方式对所有人评价了没有断定的标准老板也不敢把权利下放那时华为内部有种说法老板就像天上的鸟越飞越高老板说的话让人越来越听不懂下面人每天琢磨一个组织假如没有共同的语言、目的、长短标准大批新人进来就会稀释公司文化1996年我们进驻华为后最有名的就是起草了《华为基本法》目标就是统一思维、达成共识 1995年以后华为为什么开始搞变革就跟我们现在良多企业一样企业发展到一定范畴个体与诸侯意识、管理随意粗放、个人英雄主义与企业发展的抵牾凸显企业一定要变 什么叫决策运用一部分公共知识大量应用你的个人知识再加上直觉 华为不是通过高薪挖人而是通过和世界顶级公司合作的办法谁专业我就用谁 所谓"铁三角"就是真正面向市场端的是客户经理、解决计划专家、交付专家前端针对某一个客户依据这三类人来做决议 华为2013年做了改造把开发和技术分辨除了考核成功率还考核失败率做基础研究把你失败了多少次作为一个考核目标鼓励冒险和尝试要养一局部人天天在那里"不着边际"地做原创性立异这是华为的一个症结转型 集体大辞职之后华为开始搞职能优化先进总部的专业化管理能力那时开始抓人力资源建设抓财务建设抓战略管理任总当时提出"狼狈机制"即狼狈协同前方打仗的是狼前腿很发达后方支持的人是狈后腿很发达就是西方企业的"内部客户"任总用了一个形象的词叫"狐群狗党"就是前后端一体化华为后来引进IBM搞客户化组织它是有根本的 回过分来说为什么现在很多企业懂得不到流程再造带来的变革别忘了流程当面是人的观点如果你的企业还是权力导向、自我导向而非客户导向那你的流程越画越长这个流程就没用我认为华为在人力资源管理上最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的措施让知识分子变成勇敢、有狼性的士兵而不是变成奴才知识分子最怕打仗没狼性不能够自动承担义务 华为发展史上一共阅历过四场人力资源变革创业初期华为面向城市市场谁拿下山头谁升官发财强调英雄主义、狼性精神、垫子文化奠定了华为艰苦斗争的基因进入城市主流市场以后直接要跟中国电信、中国移动打交道华为采取了哪些办法 目前华为15人的高管团队里最晚进入华为的是1996年因而华为高管团队都是自己培养的不是空降都是加入了当年《华为基础法》探讨的一批年轻人团队成员全部是硕士以上毕业全体是名牌大学诞生 ?下一个倒下的会不会是华为 作为组织不仅要老板见贤团队也要见贤否则天天鞭子抽也没有用如果不发动人心田的能量谁也没措施不能做到"心比天高"也要"心比地高"不能一步确立目标也要分步确立要强化团队造成正反馈 有一次《中国经营报》采访我我说任总时常"血洗"我们这些人大教学的观点后来老任在去东北的火车上看到了这篇报道说:"彭剑锋讲得对我就是要血洗他们的知识" 华为的人力资源体系真正建立了一套价值评价体系解决了价值创造、价值评价、价值分配的机制学华为学什么我认为华为背地这套人力资源机制、轨制系统是最可学的 有人问为什么在华为人才可以怀才不遇华为的岗位晋升线和能力晋升线是两条竞争上岗的基本条件是任职资格这就导致了任何一个岗位都会有三到四个到达任职资格的人等在这个地方这就是老任提出的"饿狼逼饱狼"你在这个岗位上必须好好干否则马上就有接替者 ?一没钱二没市场靠什么解围 华为历史可以演绎为四个阶段: 向企业学习:2012年华为学海底捞、学顺丰快递老任让所有高管去海底捞免费吃顿饭 此外华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评从任总开端时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评从市场部群体大辞职到研发体系反成熟大会华为把客户的埋怨录音不停地让研发人员听让员工参加改良让员工进行自我批判他说一定不要搞民众活动一定要运动干部 从1998年开始华为系统引进世界级管理咨询公司的管理教训在集成开发、集成供给链、人力资源管理、财务管理、品质操纵方面与IBM、HAY、MERCER、普华永道、德勤、德国国度应用研讨院等30多家企业协作短期内仿佛花了钱但是长期来看老任认为这是人力资本不求人才所有但求人才所用 华为所有的管理运动要么是学动动物要么是学美国、学毛泽东、学部队都是通过生活化的案例进行学习的吴春波老师对此有一个总结 为什么我们很多企业做到一定程度了大家都不担任务就是因为你这个企业只有领导权威没有建立流程权威也没有专家权威有了专家权威、流程权威企业的全员责任体系才华建立起来 华为最初树立了管理和技术两大通道现在是管理、技术和名目管理三大通道每一个通道又划分为若干等级比方你想当人事经理就必须达到这一专业通道档次的多少级任职资格任职资格跟绩效又有关系只有连续三年绩效达到12分你才有资历申请更高一级这都是环环相扣的 2011年到现在我们叫组织转型期就是追求云管端一体化是华为的第四个阶段 市场部大辞职解决了什么问题总部开始建人力资源部、财务部我们一次创业时都是"企业家的企业"企业就是我的我是制度的制订者我说了算可以破坏制度当变成"企业的企业家"就不一样了老板也要受到约束你必须建立组织规矩必须有流程权威 学华为考评体系有一点要警惕华为是不是把所有人全纳入考评对象不是的凡是市场有价的货色统统花出去一个公司对市场信息尤其是人力的市场价钱要无比敏感公司是市场里的公司不利用市场系统把所有人都纳入企业内部管理是会崩溃的 首先没市场怎么办华为与处所邮政体系结盟成破莫贝克公司通过邮电企业职工集资参股情势形成利益奇特体募集参股资金5500万元当年每个地市的邮电局都与华为成了利益独特体因为是一家人了所以产品可以卖进去后来这个合资公司一把卖掉78亿美元 美国打仗犹如玩电子游戏如同侦察专家、地形丈量专家、军事专家组成的三人小组深入敌后看到萨达姆军队马上制订作战计划直接指挥导弹飞机开打同时促进核心跟地方文明企业融合发展笋是传把萨达姆的部队化整为零一个一个都干掉了 老任基础上就是拿来主义然后在其基础上翻新所以我认为任正非是学习型人才企业家就要终生学习 第二任正非强调持续艰巨奋斗而人力资源机制就是始终激活人才不能懈怠我研究中国企业发现任正非说要有一根鞭子抽着你往前走企业才有活力 ?人道大师任正非:怎么保持干部步队纯粹性 华为检查完干部会让干部自己提出整改方法大家持续干这是老任很懂人性又很善的地方有些媒体将老任描述成凶神恶煞的形象但我认为老任本质上是很善的人所以我想写一篇文章叫《善者任正非》 能力、责任、态度、奉献毕竟怎么考核这是华为人力资源管理最存在特色的也最领有操作性的东西依据本企业的特色未来激励哪些人调配重心是什么建立什么样的评价体系来评价他们创造了多少价值然后怎么进行调配这是最重要的 ?"饿狼逼饱狼":华为人才如何怀才不遇 很多成功的老总没读过多少书但个人常识丰富悟性好善于总结提炼可能举一反三好东西素来不是简略复制的任正非也去看IBM公司但他没有重复IBM的路一个人最值钱的知识是个人悟过、驾驭得了的那部分 周其仁批注1 我们今天上课所在的华为总部是1996年破土动工的我当时参加了奠基铲土当年我们还很惊奇为什么任正非选了这么块荒郊野外的地方而不是在深圳深南大道附近选址当时TCL、创维等企业都在深南大道旁边要了一块地现在看来老任的这个决策是无比正确的如果建在深南大道只能盖一栋楼不可能有这么大面积现在这个地方也快容纳不下华为了松山湖在建新的基地比这里的面积还大 周其仁批注2 在座的都是中小企业业主不可能说看华为工厂漂亮、数据库巨大回去我也弄一套照搬现在华为的模式对中小企业没有任何价值关键要去研究华为做到1个亿时是什么状况做到10个亿、100亿时又是什么状态尤其华为在一次创业到二次创业转换过程中管理体系、组织体系、考核体制、人力资源系统等管理变更是如何冲破的 华为如是任正非也如是 一次创业时期华为面临了很多过不去的坎没有自主创新产品面临资金流跟人才双重缺少老任曾说研发失败我就跳楼当时华为主流技术派认为搞数字程控交换机太超前必须搞半程控交换机成本低、研发速度快老任就把所有投资压到半数字程控交换机上但这时候出产线上有一名工程师对华为的技术方向提出质疑半程控交流机是一种掉队的技术应当研究数字程控交换机老任跟这位工程师讲我给你资金你自己组建人才团队你来牵头研发数字程控交换机这正是老任十分厉害的地方一个生产线上的工程师提了倡导他就敢让他带团队悄悄地干如果当时华为没有搞这个数字程控交换机华为有可能就去世掉了 你看奔驰这样的公司能外包的全部外包总装都可以外包最后就是品牌、设计、市场自己做什么东西市场解决不了呢你看为什么EMT(经营高管)团队要宣誓我签单给你单里面有没有回扣、含不含水这是管理的重点要考核市场上不容易出价的危险 研究华为要从发展阶段来看一个企业的成长往往在面临绕不过去的坎时必需来一次深品位的变革不管是人力资源变革、组织变更还是策略变革只有转过去了企业就迈上一个新台阶;转不从前就会在台阶上徘徊而后缓缓下滑 民营企业最大的问题就是一个萝卜一个坑老板总以为自己没有后续人才其实是人才储备体系出了问题又有人提出说我每天参加任职资格培训我业绩不行行不行这就是现在很多民营企业的做法这个人很闲就去培训越忙越抽不出时间培训华为不然要想参加任职资格培训有一个前提前提绩效考察一共15分必须达到12分以上这就防止了有的人一味地参加能力提升然而业绩做不出来这就把绩效、才能、岗位这几条买通了咱们现在很多企业考核任职资格、绩效、培训都各干各的不配套华为是责、权、利、能四位一体 今天问任正非钱够不够对他的理想来说不够企业家最重要的就是这个东西是一种生命冲动一个梦这是推动人类进步一个非常重要的能量 这时候华为搞内部大创业劝退300个这样的干部你不按流程做可以变成我的经销商好比说李一男是1500万股那时候1块钱一股我给你1500万的装备你去卖卖完以后这就是你的创业资金这一时期又赶上华为的营销体系从自建营销体系开始转为代理体系这样就把300个干部变成了华为的经销商 口述 | 彭剑锋 中国公民大学教养、华夏基石管理咨询集团董事长 ?华为发展四阶段 一个是以客户为核心华为虽然组织结构宏大但对市场的反应速度始终是敏感的对客户需求始终是能准确把握的这一点不是等到哪一年才提出的主张这种品性从创业第一天开始就有 向建造学习:都江堰、罗马花园、长城 各位可以去试试要把本人的公司真正国际标准化削足适履要砍脚要砍头哪有那么容易可任正非就是大义凛然先把自己的脚砍了装进去学会了再调解、再固化有些中国公司用国际征询公司就是为了上市包层皮儿丢脸 华为从一次创业到二次创业跟其余企业不一样的处所是做顶层设计不是简单地摸着石头过河要先把思路捋清楚我怎么干分配体系向谁倾斜现在民营企业面临的最大问题是什么头痛医头脚痛医脚所有的绩效制度、分配体系全是应急的缺乏顶层设计 当年最早包政老师搞了一个事业部改革老任一看说你是学GE的GE是分权事业部企业整体竞争优势造成不起来轻易变成内部体系的集中营总部没有威望不利做大企业就把包老师的方案否了 华为将来面临的问题是什么2013年10月中旬华为刚开了年初干部大会三个CEO一人提一个问题: 第三个阶段2005年到2010年华为商业模式变革期它不再是简单地卖通信设备而是提出要做电信解决打算供给商过去是把竞争对手击倒这个阶段把对手叫友军竞争变竞合全部组织变革面向客户 稻盛和夫两年将日航扭亏为盈不别的招数就两招:一是敬天爱人尊重员工让员工由被动工作变主动工作;二是阿米巴用一套会计核算体系植入人力资源管理去量化组织中每个团队、每个人操作多少价值我经常说小企业做大大企业做小华为和稻盛跟夫的阿米巴经营是一样的实际上就是拿一套量化的会计核算系统来看每个人的价值 任正非虽然不跟国内的企业家打交道然而寰球最顶尖的企业家他一个一个拜访他认为只有跟比你水平高的人打交道你能力感想到压力你才进步得快你只有永远谦虚地做学生能力学到东西 彭老师讲到一个词"血洗"知识只有"洗"完以后才是你的 这跟三星的观点差不久三星跟华为有一点相通经营管理干部一定是自己培训的很少从外面聘请自己培育的人才价值观相同、战略实行能力强可以"力出一孔、利出一孔"但专业人才三星认为我要进入一个新行业顶尖技术人才靠自己培养不出来所以李健熙上任后就推行三星进入一个新范围不是自己造就人才而是挖全世界谁的技术最高我用国际市场价三到五倍的价格把最好的团队挖来有专家还做了一个测算当待遇高一倍的时候企业文明对留人还能起作用当待遇达到三倍的时候企业文化就失灵了李健熙当年就是用三到五倍的市场价全世界挖人 举个例子当年华为是怎么打进非洲市场的首先是深刻前线做调研理解到在非洲要卖设备必须要搞定总统他既是三军首脑又是大交易人怎么跟总统成为友人呢华为人发现总统对斗鸡研究很深为了投其所好当地经理马上制定作战方案反馈到华为总部总部立刻把中国的斗鸡专家请过来研究中国斗鸡和非洲斗鸡的渊源把中国最好的斗鸡选出来拍照写对于中国斗鸡文化的书中国大使访问这位总统时就送出这本斗鸡的书非洲总统如果来中国访问提出要看斗鸡比赛我们就设计斗鸡场这是全部组织客户化运行一旦发明策略性的机遇所有的资源配置给你这就是为什么很多人分开华为以后包含别的企业从华为挖走副总大都不成功的起因 第一个CEO提出华为的下一个目标是什么华为敢不敢喊出超出美国的目标 大家都问华为离开任正非行不行在我所接触的企业里华为真正打造了坚实的高管团队2002年、2003年是华为最艰难的时候首先2001年李一男出奔从华为挖走了好几百位骨干几乎掏空了华为的中心技巧班子,一名女员工是遭福田性骚扰的受害人之一b0克)、淡黄色粉末状物3袋;统一时代任正非的母亲出车祸身故老任那时正陪着国家领导人在国外访问这给老任的打击是异样大的企业做那么大到关键时刻连母亲都照顾不了 华为当年就提出一个评价系同一个企业价值发明的载体是员工实际上要从四个方面来看一个是价值创造的能力这叫能力评价;而后是在价值创造中的位置这叫责任与危险许诺;在价值创造中的表示这是立场;价值创造的成果这是贡献根据这四个方面建立起企业迷信公平的评价体系 当进入国际市场需要流程化的组织、职业化的队伍时很多干部的思维观点又跟不上了所以华为这时候又搞了一个内部大创业什么叫内部大创业切实企业内部很多人生成是当小老板的料他们的业务才能很强你给他们一块市场他们很快就能打开而你一旦说做事需要流程从前穿便装当初要穿西装、打领带、穿皮鞋他们不习惯就会跟组织对抗如果你的配合错误生成绩是当老板的料趁早把他请出去顶多创业时候用他一下 第二个阶段1996年到2004年二次创业与迈向国际化我认为这一阶段是最值得研究的华为所有的变革人力资源系统、管理体系、流程体系都是在这八年实现的这一阶段也是华为面临困难最多、差点逝世掉的时期尤其2002年、2003年业绩下滑任正非又得了抑郁症也恰是这一阶段通过管理变革华为销售收入成为海内第一并开始走向海外真正成为国际化的公司结合社会各界发展广场舞主题系列活动,本来是湾畔快活跳舞队跳起了斗牛舞。
"???¨?????÷ò÷?±°?ù±?????á?ò?¨??ó???ùá??ê?°?其初衷诚然有妨碍Google之流把持公司的合计。
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